Über Heuristiken

Heuristiken ist das Forschungsgebiet der Verhaltensökonomik und eines Teilgebietes der kognitiven Psychologie.Der Begriff leitet sich aus dem griechischen Wort "heurisko" ab, was soviel bedeutet, wie "ich meine". Damit ist auch schon das Wesentliche über Heuristiken gesagt. Heuristiken sind Daumenregeln für's Entscheiden. Meine Bücher beschäftigen sich mit der Frage, wie weit uns die wissenschafltichen Forschungen über Heuristiken helfen können, im Alltag bessere Entscheidungen zu treffen - nicht theoretisch, sondern an konkreten Beispielen. Um Ihnen das Thema "Heuristik" etwas näher zu bringen, habe ich ein konkretes Entscheidungsproblem formuliert.

Wie treffen Sie folgende Entscheidung?

Sie sind einer von zwei geschäftsführenden Gesellschaftern eines erfolgsverwöhnten Unternehmens. Aktuell ist Ihr Unternehmen allerdings zahlungsunfähig nach § 17 InsO. Der Grund dafür ist, dass die Kosten bei der Entwicklung einer Technologie aus dem Ruder gelaufen sind und die Einnahmen weit hinter den Erwartungen herhinken. Zwar erwirtschaften Sie mit Ihrer Technologie bereits ca. 20% Ihres Gesamtumsatzes, aber die tatsächlichen Umsätze liegen weit hinter den Erwartungen zurück. Sie können die Insolvenz nur dann abwenden, wenn Sie zusätzliches Geld in das Unternehmen pumpen. Ihr Partner ist für ein Ende mit Schrecken, da er der Überzeugung ist, das Unternehmen sei nicht mehr zu retten. Ihre Berater meinen, die Bilanzen sprechen absolut gegen den Weg in die Insolvenz und Ihre Banken wären ohne zu zögern bereit, Ihre Kreditlinien zu erweitern.

 

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Derjenige, der den Insolvenvorschlag machte, war ich (im Jahr 2011). Es ist das Entscheidungsproblem, dass ein zentrales Thema in meinem Buch "Wie Manager und Verkäufer Urteilsfehler vermeiden" ist. Ich konnte die Entscheidung nicht alleine Treffen, denn die Firma gehörte mir nur zu 50%. Außerdem hatten meine damalige Frau und mein damaliger Schwager ein Mitspracherecht, weil sie bereits privates Geld in das Unternehmen gepumpt hatten. Man entschied sich gegen meinen Vorschlag. Ein gutes Jahr später mussten wir trotzdem Insolvenz anmelden, der Schaden war erheblich größer. Das Unternehmen war übrigens die Juwi MacMillan Group, laut Fachzeitschrift "W&V" (Werben & Verkaufen) eine der Top5 der Inhaber geführten Werbeagenturen Deutschlands.

 

Hier ein Bericht der W&V über das Scheitern der Juwi MacMillan Group.

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W_V_Report_Scheitern.pdf
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Auch wenn dieses Entscheidungsszenario in der Praxis zum Glück eher die Ausnahme ist, so ist die Struktur dennoch repräsentativ für die meisten Entscheidungen. Unsere Entscheidungen basieren auf Informationen. Nicht nur bei dem beschriebenen Entscheidungsproblem werden die verfügbaren Informationen von den an der Entscheidung Beteiligten unterschiedlich interpretiert. Die zweite Komponente ist die Prognose. Wer eine Entscheidung trifft, will damit einen gewünschten Zustand in der Zukunft erreichen, bzw. einen befürchteten Zustand vermeiden. Wie wir entscheiden, hängt von unserer Prognose ab. Prognosen zu erstellen ist noch schwieriger als die Interpretation von Informationen (in den meisten Fällen sogar unmöglich). Dennoch treffen wir permanent Entscheidungen auf Basis unserer Prognosen und nutzen dabei Daumenregeln, derer wir uns nur selten bewusst sind. Diese Daumenregeln nennen die Verhaltensökonomiker und kognitiven Psychologen "Heuristiken".

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Da saßen nun sechs Menschen in einer Besprechung, von denen vier über meinen Vorschlag zu entscheiden hatten. Die beiden anderen waren externe Finanzconsultants - ein Zugeständnis an die Banken für die Gewährung von Krediten. Als Argument hatte ich „nur“ meine Intuition zu bieten, die mir sagte, dass die Schere zwischen Kosten und Erlösen in absehbarer Zeit so weit auseinanderklaffen würde, dass uns die Banken den „Geldhahn“ zudrehen würden. Ich habe weder eine betriebswirtschaftliche Ausbildung noch sonstige offizielle Insignien des Wissens vorzuweisen. Meine Visitenkarte waren knapp 20 Jahre erfolgreiche Unternehmensführung. Meinem Plädoyer für ein Ende mit Schrecken gegenüber stand das Statement der beiden Consultants, dass es überhaupt keinen Grund für die Annahme gäbe, die Juwi MacMillan Group sei in einer gefährlichen Lage. Sie untermauerten ihre Ansicht mit den aktuellen Geschäftszahlen, die zwar die Lücke zeigten, von der ich sprach, aber diese wurde durch den Wert des Softwareproduktes in der Bilanz mehr als geschlossen.

Die Situation ist exemplarisch für eine Entscheidung unter Unsicherheit. Niemand konnte mit Gewissheit sagen, ob und wie lange der bilanzierte Wert unserer Technologie den Banken für weitere Kredite ausreichte. Niemand konnte auch nur annähernd verlässlich prognostizieren, wie sich die Umsätze tatsächlich entwickeln und ob wir unser Kostenproblem in den Griff bekommen würden. Das ist der Augenblick für die Anwendung von Heuristiken beim Entscheiden. Ich bin davon überzeugt, dass die Entscheidung gegen meinen Vorschlag aufgrund der sogenannten „Expertenheuristik“ erfolgte.

Neben den gelernten Erfahrungen spielt auch die Evolution bei der Entwicklung von Heuristiken eine Rolle. Die Expertenheuristik ist ein gutes Beispiel dafür. Es gab Zeiten, da waren Jäger und Krieger die wichtigsten Experten, und man tat gut daran, ihnen zu folgen. Es war eine Art Lebensversicherung.

 

Allerdings haben Heuristiken ihre Tücken, denn sie können uns auch auf den Holzweg führen. Ein typischer Urteilsfehler bei der Anwendung der Expertenheuristik lauert z. B. bei der Wahl der Wahl des Experten, dem man folgt. Meine Mitentscheider hatten die Wahl zwischen den Bilanzexperten und mir. Meine Expertise lag sicherlich im Bereich der „intuitiven Unternehmensführung“, die ich zuvor 20 Jahre unter Beweis gestellt habe. Ein Jahr später hat die Praxis gezeigt, dass unser Softwareprodukt in der Bilanz völlig überbewertet war, bzw. dass dessen Wert für die Banken keine Relevanz mehr hatte.

Eine andere Heuristik, die man zur Lösung des Entscheidungsproblems anwenden kann, ist die Simulationsheuristik. Schon aus der Definition geht hervor, wie fragil diese Heuristik ist. Der Urteilsfehler ist offensichtlich. Die Vorstellungskraft oder die Fantasie eines Entscheiders hat überhaupt nichts mit der Wahrscheinlichkeit zu tun, mit der ein Ereignis eintritt. Dennoch wird diese Heuristik von Menschen sowohl im privaten als auch im beruflichen Umfeld häufig angewandt, um die Basis für eine Entscheidung zu schaffen. So ist die Simulationsheuristik z. B. oft im Spiel bei der Auswahl des neuen Arbeitgebers oder bei der Gründung eines Unternehmens. Auch ich habe meine Insolvenzentscheidung mit Hilfe dieser Heuristik getroffen und, wie ich heute weiß, auch zwei Mitentscheider. Sie konnten sich allerdings nicht vorstellen, dass die Juwi MacMillan Group auf dem direkten Weg in den Abgrund war und kamen deshalb zum gegenteiligen Ergebnis.

 

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Wenn man eine Entscheidung trifft, ist man sich selten darüber im Klaren, wie man dabei vorgeht. Vieles läuft unterschwellig ab und hängt von unserem aktuellen emotionalen Setting und unserer Grundeinstellung ab. Da man selten über ausreichende Informationen verfügt, um eine Entscheidung wirklich fundiert zu treffen, wendet man Heuristiken an. Da man sich dessen selten bewusst ist, hängt es meist vom Zufall ab, welche Heuristik man anwendet, um sich ein Urteil zu bilden. Je nach Heuristik und Blickwinkel, kann man zu gegensätzlichen Entscheidungen kommen. In meinen Büchern kläre ich über Heuristiken auf und zeige, welchen Urteilsfehlern man dabei auf den Leim gehen kann. Alles anhand von konkreten (meist meinen eigenen falschen Entscheidungen) und auf Basis wissenschaftlicher Erkenntnisse.